所謂物流，要實(shí)現(xiàn)物的流動(dòng)，必須通過運(yùn)輸來(lái)完成貨物在空間上的變化?？梢哉f運(yùn)輸是物流的核心，運(yùn)輸管理的能力，直接反映了物流水平的高低，因此是物流管理的重中之重。
客戶下了訂單，物流就按照訂單去安排運(yùn)輸資源（車輛、船、集裝箱、車皮等），送達(dá)客戶，完成訂單……一切順理成章。
但實(shí)際情況是，有些訂單并不能順利地完成，會(huì)產(chǎn)生延遲甚至要修改訂單才能運(yùn)輸，到底是什么問題呢？
我們以汽車運(yùn)輸為例，講講主要的幾種改單情況
1、車輛不足
訂單下達(dá)以后，個(gè)別承運(yùn)商可能會(huì)有各種理由，比如下單太遲不夠時(shí)間約車、車輛在客戶處卸貨被壓太久回不來(lái)、原來(lái)安排的幾臺(tái)車衛(wèi)生達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)給退回去了……總之就是有“客觀原因”不能及時(shí)安排足夠車輛到倉(cāng)庫(kù)提貨，要求訂單緩發(fā)或者修改單量而不考核他的績(jī)效。
這種狀況一旦泛濫開來(lái)，說明運(yùn)輸?shù)目刂屏σ呀?jīng)很弱了，承運(yùn)商越不希望被考核，我們?cè)揭l(fā)揮考核的威力，不光考核承運(yùn)商，還要考核自己內(nèi)部的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)，以及下單、接單的訂單相關(guān)人員。
“有效訂單”指客戶/銷售在規(guī)定時(shí)間內(nèi)下的訂單，通過有效性確認(rèn)（如付款、信用額鎖定、審批等方式）就成為有效訂單，訂單管理部門要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將有效訂單完成操作（如系統(tǒng)錄入、打印單據(jù)等）并傳遞給運(yùn)輸管理部門，運(yùn)輸管理部門在規(guī)定時(shí)間內(nèi)制定好發(fā)運(yùn)計(jì)劃交給承運(yùn)商，承運(yùn)商在規(guī)定時(shí)間內(nèi)安排足夠車輛去完成接到的全部訂單，每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該明確界定并考核各自的職責(zé)。
比如考核銷售的就是截單時(shí)間內(nèi)的有效訂單下達(dá)率，超過截單時(shí)間的要計(jì)入緊急訂單去考核他們；訂單和運(yùn)輸部門要考核在對(duì)應(yīng)時(shí)間內(nèi)完整、準(zhǔn)確輸出相應(yīng)訂單計(jì)劃和運(yùn)輸計(jì)劃的水平；對(duì)承運(yùn)商的就是接單后按合同及時(shí)到倉(cāng)庫(kù)、及時(shí)完好送達(dá)的要求進(jìn)行考核，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都管控到位，才不至于互相推卸責(zé)任。
2、貨物不足
正常情況下公司的運(yùn)輸部門在制定發(fā)運(yùn)計(jì)劃時(shí)，會(huì)考慮每個(gè)品種的可發(fā)數(shù)量，將庫(kù)存狀態(tài)為正常的產(chǎn)品才做入發(fā)運(yùn)計(jì)劃中，對(duì)不清楚能否在車輛提貨前被釋放的數(shù)量、及在制品待下線的數(shù)量保持警惕，但做到了這些，仍不可能完全避免發(fā)生發(fā)運(yùn)計(jì)劃所需品種貨物不足的情況。
例如客戶下了一張訂單剛好夠一個(gè)12.5米的整車，但制定運(yùn)輸計(jì)劃時(shí)發(fā)現(xiàn)其中有個(gè)批次的500箱產(chǎn)品存在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)被hold住了，于是用12.5米車不滿載，改成9.6米車又裝不下，因此出現(xiàn)不匹配而產(chǎn)生改單（適合9.6米車的量）或者整單緩發(fā)（12.5米車的訂單與客戶溝通等質(zhì)量放行后統(tǒng)一發(fā)運(yùn)）。
這種情況會(huì)造成客戶服務(wù)水平的降低，要改善的話除了物流的精細(xì)化管理，還需要整個(gè)供應(yīng)鏈的共同努力，比如提前完成質(zhì)檢以減少合格品突然被hold等。
3、車型不匹配
通常情況下，運(yùn)輸部門制定發(fā)運(yùn)計(jì)劃時(shí)，會(huì)參考每個(gè)承運(yùn)商的各個(gè)車型尺寸，再結(jié)合訂單數(shù)量、體積、重量去安排，而現(xiàn)實(shí)中，即使非常嚴(yán)格地如此執(zhí)行了，也還會(huì)有車型與訂單不匹配的情況出現(xiàn)。
例如車型不標(biāo)準(zhǔn)造成的不匹配，同樣是9.6米的高欄車，有些車的欄桿比較彎，兩側(cè)裝貨的高度比中間少幾層；有些車的欄桿之間有柱子，這些柱子占用了車廂空間，導(dǎo)致柱子對(duì)應(yīng)的那一排每層要少裝一箱……客戶下了3000箱的整車訂單，因?yàn)檐囆筒粯?biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致有30箱剩余，裝不上去。
對(duì)于這種情況，最好就不要找客戶修改訂單成2970箱了，客戶考核是OK的，運(yùn)輸也按標(biāo)準(zhǔn)車輛去制定計(jì)劃，要考核的是承運(yùn)商，記30箱未及時(shí)完成，要求他們改進(jìn)的方面是車型標(biāo)準(zhǔn)化。
運(yùn)輸執(zhí)行要高效，首要的就是計(jì)劃的準(zhǔn)確性，如果計(jì)劃及訂單有大量的修改，不僅運(yùn)輸執(zhí)行力要打折扣，后續(xù)的很多管理都會(huì)受影響。應(yīng)減少改單、不斷加強(qiáng)計(jì)劃性，才能讓每天的工作遠(yuǎn)離忙碌的混亂，而變成有條不紊的輸送價(jià)值。
每日運(yùn)輸計(jì)劃安排后，到倉(cāng)庫(kù)提貨的車輛好像提前約好了一樣，要不全部集中在外面排隊(duì)，要不一臺(tái)待裝的車輛都沒有，這樣常見的情況正常嗎？ ?
有什么不好的影響嗎？
1、削弱裝卸能力
一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的裝卸能力是有限的，哪怕按照一天3個(gè)班24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)算，其裝卸能力也就相當(dāng)于每個(gè)小時(shí)裝卸資源（叉車、搬運(yùn)工等）的作業(yè)效率乘以工作小時(shí)數(shù)，若是某些時(shí)段車輛沒到倉(cāng)庫(kù)提貨，這些時(shí)段的裝卸能力就浪費(fèi)了，其他時(shí)段不可能按雙倍、三倍的作業(yè)效率來(lái)彌補(bǔ)，叉車、搬運(yùn)即使是閑著也要消耗一定體力的。
例如搬運(yùn)工按正常的裝車速度完成一臺(tái)貨車的裝載后，在點(diǎn)數(shù)、交接、喝水的間隙完成放松，接下來(lái)裝另一臺(tái)車，會(huì)使他的工作效率保持在一定的高水平上，盡快完成當(dāng)天的任務(wù)回家休息；
而如果裝完一臺(tái)車，兩個(gè)小時(shí)內(nèi)都沒有車待裝的話，他的肌肉會(huì)松懈下來(lái)，再裝下一臺(tái)車時(shí)較難進(jìn)入狀態(tài)，而且汗?jié)竦囊路钤谏砩希粫?huì)干一會(huì)又濕，很容易生病。
裝卸能力一旦被削弱了，當(dāng)天的裝車數(shù)就可能完不成，影響業(yè)務(wù)量的達(dá)成。
2、降低效率
前面提到的情況，除了削弱裝卸能力，也會(huì)影響整體的作業(yè)效率，比如一臺(tái)叉車可以配合裝兩臺(tái)車，但每臺(tái)車內(nèi)要有兩個(gè)搬運(yùn)工才能碼垛，相當(dāng)于正常效率時(shí)資源配比是1：4（一個(gè)叉車對(duì)四個(gè)搬運(yùn)工），如果車少，只有一臺(tái)貨車的兩個(gè)搬運(yùn)在碼垛，那相當(dāng)于1：2（兩個(gè)搬運(yùn)工也占用一個(gè)叉車工資源），叉車的作業(yè)效率就減少了一半。
相反的情況，如果現(xiàn)場(chǎng)待裝的車輛太多，同樣也會(huì)影響作業(yè)效率。
叉車工同時(shí)對(duì)應(yīng)3臺(tái)、4臺(tái)車時(shí)，要不斷在幾個(gè)訂單和不同貨物間切換，連續(xù)作業(yè)被中斷會(huì)降低操作速度；搬運(yùn)工一臺(tái)車接一臺(tái)車地碼貨，卻可能不是連續(xù)不斷的作業(yè)，中途會(huì)因叉車不足而停下等下一托貨叉進(jìn)上貨車，效率同樣也降低且會(huì)產(chǎn)生焦躁情緒，進(jìn)一步消耗精力。
3、增加成本
為了在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成裝車業(yè)務(wù)量，車輛到達(dá)時(shí)間不均勻的情況下往往需要增加成本。
例如作業(yè)時(shí)間有限，裝卸效率也是幾乎恒定的，那要滿足集中到達(dá)的車輛裝貨任務(wù)，就得靠人海戰(zhàn)術(shù)，增加幾組搬運(yùn)、準(zhǔn)備多幾臺(tái)叉車來(lái)應(yīng)對(duì)。這些多儲(chǔ)備的裝卸資源，在車輛少時(shí)就基本浪費(fèi)了，所以屬于增加的成本。
加上這些多準(zhǔn)備的裝卸資源，簡(jiǎn)單計(jì)算一下都知道總的裝卸能力大于總體裝車需求，存在成本浪費(fèi)。如果裝卸能力等于或接近于裝車需求，那么物流成本會(huì)是最優(yōu)的。
要想在貨車裝載環(huán)節(jié)控制成本、提高效率、完成業(yè)務(wù)量，最好要有分時(shí)段的車輛到場(chǎng)計(jì)劃，計(jì)算出自己倉(cāng)庫(kù)每個(gè)時(shí)段（比如2小時(shí)為一個(gè)時(shí)段，接近裝完一臺(tái)車的時(shí)間）的裝卸能力（例如180噸），設(shè)置每個(gè)時(shí)段車輛在場(chǎng)內(nèi)裝貨的數(shù)量（如6臺(tái)車同時(shí)裝，假設(shè)都是30噸的車），約定各時(shí)段到場(chǎng)的車輛計(jì)劃（不一定每個(gè)時(shí)段都設(shè)平均能力），嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行（對(duì)遲到30分鐘以上的重新排隊(duì)等），最終才能實(shí)現(xiàn)車方和貨方的雙贏（車輛只要遵守約定時(shí)間，毋需無(wú)限期等待肯定能裝上貨，也減少車輛放空的成本）。
很多公司對(duì)裝貨工具的滿載率都有考核，但往往沒有真實(shí)地在應(yīng)用，特別是汽車運(yùn)輸方式的滿載率，考核結(jié)果都是100%甚至超過100%，給到的解釋是國(guó)內(nèi)貨車都超載，滿載率當(dāng)然是達(dá)標(biāo)的啦！問題是你都這樣認(rèn)為了，還花時(shí)間精力去統(tǒng)計(jì)有什么意義呢？
真實(shí)在用的滿載率如何體現(xiàn)在工作中？
1、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)裝載能力
前面提到那超100%的滿載率，其用于對(duì)比的分母標(biāo)準(zhǔn)載重噸位應(yīng)該是不恰當(dāng)?shù)?，他們用的分母通常是《道路交通安全法》所指的交管部門核定的載重量，而不是汽車設(shè)計(jì)載重量，因?yàn)槲覈?guó)的運(yùn)輸市場(chǎng)事實(shí)上幾乎不同程度都存在著“大噸小標(biāo)”的現(xiàn)象，很多車輛的核定載重量只有它設(shè)計(jì)載重量的1/5。
比如，國(guó)內(nèi)某著名汽車廠推出的一輛設(shè)計(jì)載質(zhì)量為25噸的大卡車，在車管所上戶的記錄卻只標(biāo)定為5噸，這樣貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)者能在不堪重負(fù)的公路收費(fèi)中少交一些費(fèi)用以求生存，貨車生產(chǎn)方也迎合這種市場(chǎng)需求在車管部門的上戶記錄上做起“大噸小標(biāo)”的文章來(lái)。
因此如果你實(shí)際裝載的噸位是20噸，用它去除以限載的5噸，400%的滿載率有什么意義？
應(yīng)該按照符合實(shí)際運(yùn)作的載重進(jìn)行核算，車輛如果在公路上“合法地”運(yùn)輸，實(shí)際最大裝多少，就按多少來(lái)計(jì)算滿載。為什么要加引號(hào)呢？
因?yàn)檫@個(gè)“合法性”也隨著地域、時(shí)段、路段、有關(guān)部門現(xiàn)金流和心情等條件不同會(huì)有所變化，所以只是相對(duì)的不違規(guī)，很難確保一定不被罰款。
但在一個(gè)運(yùn)輸市場(chǎng)上，總有個(gè)比較恒定的數(shù)值，當(dāng)?shù)卣麄€(gè)貨運(yùn)從業(yè)人員都默認(rèn)遵守，超出這個(gè)值都心知肚明會(huì)有被扣罰的風(fēng)險(xiǎn)，如果這個(gè)市場(chǎng)比較規(guī)范，那這個(gè)值往往就是交管部門公布的計(jì)重收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)。
若是有較多的特殊情況，可以分到運(yùn)輸方式、線路、收貨方等維度來(lái)確定滿載系數(shù)，分別統(tǒng)計(jì)然后匯總，好過籠統(tǒng)地用一個(gè)大數(shù)做分母。
2、按裝載能力安排訂單
確定了每種運(yùn)輸方式、每個(gè)車型在不同線路上的滿載系數(shù)，就必須依此來(lái)進(jìn)行訂單安排。在之前的訂單計(jì)劃模塊中，我們提到可以給客戶設(shè)立訂單規(guī)則，以整托、整車的倍數(shù)來(lái)下單，方便高效、滿載地安排發(fā)貨計(jì)劃。
例如以下車型的標(biāo)準(zhǔn)載重系數(shù)是30噸，正負(fù)1噸都視作滿載（綠色背景），那只需在黃色背景單元格中填寫、修改托數(shù)，表格會(huì)自動(dòng)彈出箱數(shù)（淺黃色背景）和噸位，若總噸位在29噸－31噸之間，這個(gè)訂單就合格了，可以安排給承運(yùn)商派車裝貨。
其他運(yùn)輸方式也類似，比如車皮是60噸（也有58噸和70噸），集裝箱運(yùn)輸按箱上的標(biāo)重進(jìn)行派單。
3、裝載能力更新
每個(gè)車型的裝載標(biāo)準(zhǔn)并不是一直不變的，在新政策、治理新要求等情況下也可能發(fā)生改變，這就需要我們對(duì)滿載系數(shù)保持更新，否則又跟運(yùn)作實(shí)際脫軌了。
譬如原來(lái)可裝55噸的車型，實(shí)施新標(biāo)準(zhǔn)后，降到49噸了，你還按照55噸來(lái)做分母，那這種車型之后每個(gè)月都不達(dá)標(biāo)，行動(dòng)是什么？抗拒法規(guī)嗎？不如將系數(shù)調(diào)整到合法的49噸，然后盡力讓每次的滿載率達(dá)到100%更實(shí)際。
通常在一個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)中，運(yùn)輸活動(dòng)是有組織有計(jì)劃的，要么接單發(fā)貨，要么按需調(diào)撥，如果產(chǎn)生較多的緊急運(yùn)輸或臨時(shí)新增的運(yùn)輸活動(dòng)，說明運(yùn)輸管理可能出問題了。
雖然不可能完全避免緊急、臨時(shí)運(yùn)輸，但對(duì)于這部分非常規(guī)的物流活動(dòng)，也是有辦法很好地進(jìn)行管控的
1、準(zhǔn)備預(yù)案和預(yù)算
不能因?yàn)椴幌氚l(fā)生緊急、臨時(shí)運(yùn)輸就拒絕考慮這些情況，正如火災(zāi)一樣，誰(shuí)也不喜歡，但如果不做好防火的噴淋系統(tǒng)、滅火器等預(yù)案，一旦發(fā)生時(shí)就不能控制在最小范圍內(nèi)，反而會(huì)造成重大損失。
運(yùn)輸也一樣，只有認(rèn)識(shí)到這類非常規(guī)的活動(dòng)有發(fā)生的可能性，通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及根據(jù)運(yùn)作實(shí)際來(lái)制定預(yù)算，然后把預(yù)算納入正常的費(fèi)用管理，才能控制好。
比如經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)最近一年內(nèi)有1%的海運(yùn)訂單會(huì)因?yàn)橄聠螘r(shí)間過晚，臺(tái)風(fēng)停航或者客戶急于上市而改成汽運(yùn)發(fā)送（價(jià)格更高），有2%的訂單是下單時(shí)沒有合同運(yùn)輸方式及價(jià)格的（超出合同范圍），需要臨時(shí)采購(gòu)……
那么在運(yùn)作方式?jīng)]有重大改變的情況下，只做得了能力范圍內(nèi)的限制，可預(yù)算還是要做的，例如前兩個(gè)數(shù)據(jù)明年的預(yù)算分別要下降到0.5%和1%，然后算出運(yùn)費(fèi)分別是多少，納入預(yù)算管理。
2、建立應(yīng)急機(jī)制
倉(cāng)庫(kù)著火了才去學(xué)如何使用滅火器肯定來(lái)不及了，所以不能等緊急、臨時(shí)運(yùn)輸業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，才開始找辦法解決，必須建立起應(yīng)急的機(jī)制來(lái)。
首先要考慮的是運(yùn)輸資源儲(chǔ)備。
如前面提到的海運(yùn)臨時(shí)改汽運(yùn)情況，若是不能把所有海運(yùn)線路都簽一份汽運(yùn)合同做備選，至少也應(yīng)該在常規(guī)線路的汽運(yùn)合同中把部分有“前科”的海運(yùn)線路簽進(jìn)去，以防突發(fā)再找承運(yùn)商，緊急的業(yè)務(wù)往往都不會(huì)便宜；
對(duì)于發(fā)生超出合同外的線路，那么最好在預(yù)算時(shí)把今年市場(chǎng)要開拓的客戶所在線路放進(jìn)汽運(yùn)合同中，哪怕只有30%開發(fā)成功的可能性。
即使做了前面的步驟，也還會(huì)有漏網(wǎng)之魚，所以應(yīng)急的機(jī)制里應(yīng)該有緊急運(yùn)輸采購(gòu)的流程，規(guī)定好申請(qǐng)的模板、必須提供的信息、多少金額（預(yù)估）內(nèi)的由什么職位審批、多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)運(yùn)輸資源要求采購(gòu)到位可以運(yùn)作、成本應(yīng)該如何入賬等流程，一旦發(fā)生，就按此執(zhí)行（Plan B）。
3、控制運(yùn)費(fèi)金額
發(fā)生的每一筆緊急、臨時(shí)運(yùn)費(fèi)，都要及時(shí)、準(zhǔn)確記錄在規(guī)定的財(cái)務(wù)科目中，并在每月統(tǒng)計(jì)回顧。
回顧成本的目的，不僅在于知道花了多少錢，是否控制在預(yù)算的0.5%、1%里面，更重要的是明白每一筆業(yè)務(wù)發(fā)生的原因和背景，并與相關(guān)方進(jìn)行溝通。
比如當(dāng)月有兩單是客戶下單太晚導(dǎo)致的緊急汽運(yùn)，就要跟銷售強(qiáng)調(diào)下單正常流程及截單時(shí)間，有兩單是新增客戶無(wú)合同，則要找市場(chǎng)了解是否還有其他開拓的線路，以做好提前采購(gòu)。
對(duì)于緊急、臨時(shí)運(yùn)輸，不可視而不見，必須客觀對(duì)待，做好預(yù)算、制定應(yīng)急流程、如實(shí)記錄、定期回顧、不斷改進(jìn)，才能逐漸讓非常規(guī)的運(yùn)輸活動(dòng)減少，讓常規(guī)運(yùn)輸活動(dòng)更健康。
貨物發(fā)出后不代表訂單已完成，要保證物流服務(wù)的水平，必須掌握第一手的在途信息， 想實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸過程的全程透明化，不同的公司有不同的方法，特點(diǎn)不盡相同。
從目前的行業(yè)發(fā)展水平上看，非紅認(rèn)為不管哪種方法、工具，至少要達(dá)到三個(gè)要求：信息精確、使用便捷、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。
下面我通過行業(yè)內(nèi)最知名的一款優(yōu)秀產(chǎn)品——如何滿足這三個(gè)要求
1、信息精確
曾幾何時(shí)，客戶（收貨人）要想知道自己訂的貨什么狀態(tài)了，是這樣子的：
打電話給甲方生產(chǎn)企業(yè)（貨主）詢問，貨主得打開自己公司的運(yùn)輸管理系統(tǒng)（TMS A，或者ERP系統(tǒng)，甚至只有Excel表格）從眾多訂單中篩選出客戶的那張訂單，告訴他說訂單狀態(tài)顯示已發(fā)貨，前天發(fā)的，昨天應(yīng)該到了。
客戶奇怪為什么還沒有到貨，要求貨主去追查。本著客戶服務(wù)的意識(shí)，貨主只好打電話問物流公司，物流公司也不得不打開自己公司使用的跟蹤系統(tǒng)（TMS B 或者只有手工表格）去查，然后再打電話給分包商，分包商又得打電話找承運(yùn)這票貨的司機(jī)，最終反過來(lái)一層層把司機(jī)的位置告訴上一級(jí)。
大半天后，貨主得到信息回復(fù)給收貨人，收貨人已經(jīng)斷貨急得受不了了，要貨主找到司機(jī)電話，直接奪命連環(huán)call把司機(jī)折騰得沒心思開車，溝通語(yǔ)氣也好不了，收貨人自然就向貨主方投訴物流服務(wù)差，貨主方能做什么？考核物流公司！物流公司能做什么？扣分包商運(yùn)費(fèi)！分包商會(huì)怎么干？罵司機(jī)一頓或者扣司機(jī)錢！司機(jī)會(huì)怎么想？這個(gè)收貨人素質(zhì)太低，下次不給他運(yùn)貨了！
這種環(huán)節(jié)割裂且傳遞繁復(fù)的信息流其實(shí)準(zhǔn)確度很低，全靠司機(jī)一張嘴，說在哪里就在哪里，說堵車就堵車，說車壞了就是壞了……你想求證也難，即使知道了真實(shí)情況也是事后（比如客戶投訴），所以運(yùn)輸?shù)倪^程是不透明的，物流服務(wù)水平自然也就低了。
1、吞噬成本的等待時(shí)間
沒有老板愿意為一個(gè)上班睡覺的員工付工資，但總得有人要為運(yùn)輸車輛的等待時(shí)間買單。
假如一趟車跑固定一條線路的在途時(shí)間是2天（含裝卸貨），來(lái)回就是4－5天，每個(gè)來(lái)回的利潤(rùn)如果是1000塊錢，那一個(gè)月能跑6－7個(gè)來(lái)回就能賺6000塊以上。
但假如因?yàn)檠b貨要等、路上會(huì)堵、卸貨要等，在途時(shí)間變成3.5天（含裝卸貨），一個(gè)月就只能跑4趟了，每個(gè)月只能賺到4000塊，甚至更少，因?yàn)槊刻焖緳C(jī)還要吃用、堵車還得燒油。直接減少的2000塊相當(dāng)于等待時(shí)間吞噬的成本，始終會(huì)轉(zhuǎn)嫁到整個(gè)鏈條的利益相關(guān)方來(lái)分擔(dān)。
2、準(zhǔn)確收集車輛狀態(tài)
要想控制運(yùn)輸成本，首先得知道車輛在運(yùn)貨的時(shí)間是多長(zhǎng)，等待的時(shí)間有多久、分別在哪一段、什么原因、有沒有辦法減少，才能找到改善經(jīng)營(yíng)水平的行動(dòng)。
除了手工統(tǒng)計(jì)的土辦法外，應(yīng)用成熟的信息技術(shù)也能輕易實(shí)現(xiàn)在途全過程的狀態(tài)、軌跡、運(yùn)行時(shí)間、等待時(shí)間的統(tǒng)計(jì)，而且更加精確。
3、合理應(yīng)用時(shí)間數(shù)據(jù)
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不是為了明理，而是為了應(yīng)用。
經(jīng)過數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)分析，我們能夠知道并考核車輛的周轉(zhuǎn)效率、月度的周轉(zhuǎn)趟數(shù)等指標(biāo)，用于提升運(yùn)作，也可以應(yīng)用于運(yùn)輸招標(biāo)。
社會(huì)物流成本的控制，有賴于整個(gè)運(yùn)輸鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)的效率提升，我們除了吐槽交通、抱怨客戶外，能不能先把自己承擔(dān)的部分做到最好？首要的，得知道自己做得好不好，用一款功能強(qiáng)大的運(yùn)輸管理系統(tǒng)來(lái)記錄自己的成長(zhǎng)吧。
貨之家—是一家跨境運(yùn)輸、報(bào)關(guān)報(bào)檢、倉(cāng)儲(chǔ)物流等綜合性國(guó)際物流公司,專業(yè)提供：跨境電商倉(cāng)儲(chǔ),保稅倉(cāng),保稅倉(cāng)庫(kù),保稅倉(cāng)儲(chǔ),電商倉(cāng)庫(kù),保稅物流,第三方倉(cāng)儲(chǔ),跨境電商BBC,進(jìn)口報(bào)關(guān),進(jìn)口清關(guān),進(jìn)口報(bào)檢,保稅進(jìn)口,包稅進(jìn)口清關(guān),進(jìn)口清關(guān)代理。服務(wù)熱線：020-36551360
