零售是一門生意，生意的本質(zhì)是要獲取利益。零售的本質(zhì)是以合理的成本向消費者販賣體驗，賺取體驗與成本之間的差價，即利益。零售販賣的商品只是為消費者提供體驗的載體之一，影響消費者體驗的載體包括：品牌、商品質(zhì)量、價格、消費場所、服務(wù)，等等。這些體驗的載體對于不同類型的零售業(yè)態(tài)、不同類型的消費者，應(yīng)當有不同的權(quán)重。
對于類似的零售業(yè)態(tài)，服務(wù)類似的消費者時，比拼的實際上就是販賣體驗與成本之間的差價，能否以更低的成本提供更佳的體驗？能否維持體驗的同時降低成本？能否成功販賣更多的體驗，而控制成本增長在一定范圍內(nèi)？這樣來看，零售業(yè)態(tài)之間的競爭在于販賣體驗和控制成本這兩個戰(zhàn)場。
對于販賣體驗和控制成本，供應(yīng)鏈都是毫無疑問的直接業(yè)務(wù)承載，因此零售行業(yè)的競爭在很大程度上是供應(yīng)鏈的競爭。由于零售通常是面向終端消費者的最后一環(huán)，因此零售的供應(yīng)鏈管理，不應(yīng)僅是零售企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理，更應(yīng)是包含上游整體供應(yīng)鏈在內(nèi)的管理。
羅森中國董事張晟說，零售的關(guān)鍵是自有品牌和優(yōu)秀的買手。這本質(zhì)上是零售商利用自身優(yōu)勢去集成上游供應(yīng)鏈，從而以更合理的成本提供更好的消費者體驗：自有品牌，是零售商利用市場渠道的壟斷地位來自產(chǎn)或與上游生產(chǎn)商的OEM協(xié)作，以降低成本或保證品質(zhì)；買手制，是零售商利用自身對消費者體驗的洞察優(yōu)勢，到上游供應(yīng)鏈去尋找和開發(fā)（甚至主動設(shè)計）更佳的商品。
本文將圍繞新零售與供應(yīng)鏈，新零售的供應(yīng)鏈 – 零售商，新零售的供應(yīng)鏈 – 經(jīng)銷商，新零售的供應(yīng)鏈 – 物流服務(wù)商，以及新零售的供應(yīng)鏈 – 品牌商/生產(chǎn)商幾個核心內(nèi)容進行闡述。
新零售與供應(yīng)鏈
新零售并不是某種新的零售業(yè)態(tài)的代名詞，零售這門古老的生意一直在隨著社會和經(jīng)濟的變化在改變。從街邊的一溜兒店鋪，到傳統(tǒng)百貨商場，再到專賣店，再到現(xiàn)代shopping mall；從街邊菜鋪，到菜市場，再到大型超市，零售一直在變化。這種變化有時是適應(yīng)消費者體驗需求的變化，有時是引領(lǐng)消費者體驗的改變。
現(xiàn)在以“新零售”命名的零售變化，主要是來自于電商資本的推動，背后是科技、經(jīng)濟、社會等因素的綜合作用：
1）科技，如：信息技術(shù)如基礎(chǔ)通信網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)技術(shù)如數(shù)據(jù)挖掘、電子技術(shù)如手持設(shè)備與傳感器；
2）經(jīng)濟，如：人均可支配收入的提高、電商業(yè)態(tài)的近年高速發(fā)展至當前放緩；
3）社會，如：開放的社會環(huán)境、80年代嬰兒潮進入消費高峰階段、科技人才的儲備、中國邁入服務(wù)型社會、年輕一代喜好變化等。
如果要為新零售下一個定義，可以認為，“狹義”的新零售是指使用技術(shù)將線上線下在人、貨、場層面進行深度匹配與融合，而“廣義”的新零售是指使用創(chuàng)新的手段對零售本質(zhì)的新探索。
以阿里、京東為首的電商，之所以推動新零售，其驅(qū)動力來自于解決同質(zhì)化問題，是為了開拓新市場保持增長。電商的出現(xiàn)，在體驗上提供了更多的商品、更低的價格、更便捷的服務(wù)、更詳細的商品評論，因此顛覆了傳統(tǒng)零售（電商產(chǎn)品低價的第一階段原因是網(wǎng)絡(luò)開店成本低，第二階段原因是品牌商入駐帶來供應(yīng)鏈層級縮短，例如淘寶到天貓的發(fā)展）。
但現(xiàn)在電商之間同質(zhì)化已經(jīng)很明顯，為消費者提供的體驗創(chuàng)新越發(fā)有限，盡管不斷有一些新的電商業(yè)態(tài)出現(xiàn)（例如，網(wǎng)易嚴選、拼多多），純電商零售增速的放緩都是可以預(yù)料到的。如何繼續(xù)保持高速發(fā)展？去線下尋找增量市場。
去線下的好處包括：
1）獲得線下市場：這部分市場本身就是很難線上化的，比如：餐飲、生鮮、高端消費等；
2）獲得線下流量：通過掌握線下高頻次消費場景，獲得線下流量，用于支持其他業(yè)務(wù)，比如：支付、廣告等；
3）線上線下的融合：創(chuàng)造更多的消費場景，迎合消費升級的趨勢，進一步塑造消費者體驗習慣；
4）占據(jù)更多渠道：渠道的壟斷意味著更大的影響力，可以做自有品牌的產(chǎn)品，向上游延伸。
以上分析說明新零售要掌握“流量”，這個流量包括客流、資金流、貨物流、信息流。新零售的競爭戰(zhàn)場不僅在于為消費者提供價值（占據(jù)更寬零售渠道），還在于為上下游企業(yè)提供價值（集成更深的供應(yīng)鏈）。
從為消費者提供價值的角度來說，零售這個的生意最終還是要回到“低利潤，高周轉(zhuǎn)”的競爭本質(zhì)中，在定義了消費者、定義了消費場景、定義了為消費者提供什么樣的體驗之后，如何使用供應(yīng)鏈支持這種體驗，就變成了企業(yè)經(jīng)營落地的任務(wù)，即，商業(yè)模式 → 供應(yīng)鏈策略 → 供應(yīng)鏈配置 → 供應(yīng)鏈運營，并以持續(xù)的供應(yīng)鏈優(yōu)化來更好的應(yīng)對變化。
新零售的供應(yīng)鏈管理，既要借鑒傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈管理的最佳實踐，也要強調(diào)技術(shù)的創(chuàng)新，大數(shù)據(jù)分析、機器學習預(yù)測、運籌學優(yōu)化都是能夠為新零售供應(yīng)鏈創(chuàng)造巨大價值的技術(shù)手段。比如倉網(wǎng)布局的測算、安全庫存水平的設(shè)置、企業(yè)主計劃的優(yōu)化生成、送貨員的訂單指派、運輸線路的設(shè)計、車輛與需求的實時對接，都需要綜合使用以上技術(shù)。
以筆者的觀察，京東、阿里（包括菜鳥）、順豐、日日順、美團、餓了么、滿幫、G7、蒙牛、農(nóng)夫、旺旺等企業(yè)都正在使用相關(guān)的技術(shù)，有的是自行研發(fā)，有的是使用商業(yè)工具，已經(jīng)創(chuàng)造了巨大價值。
新零售供應(yīng)鏈的目標是支持零售的本質(zhì)，即，以合理的成本更好的販賣體驗。因此新零售供應(yīng)鏈的要求是為目標消費者提供極致的體驗：
1）可靠性：為消費者提供穩(wěn)定的體驗，比如：產(chǎn)品品質(zhì)；有貨率；破損率；服務(wù)時效承諾。
2）響應(yīng)度：為消費者的訴求提供快速的響應(yīng)，比如：
供應(yīng)短：消滅中間商，比如生鮮電商的產(chǎn)地直采、渠道平臺的經(jīng)銷商整合；
信息短：信息系統(tǒng)的互聯(lián)打通；
交付短：快速備貨和到貨，比如一小時送貨上本；
支付便捷：減少排隊等待。
3）柔性：為市場的變化與差異與做好配置應(yīng)對，比如：
爆款：品類少、量大、時間短、需求集中卻難以預(yù)測，要求保障快速補貨；
長尾商品：小批量、多批次、需求穩(wěn)定卻分散，要求盡量控制庫存水平和采購到貨成本。
4）成本：各環(huán)節(jié)的標準化與優(yōu)化，比如：倉儲與運輸成本；生產(chǎn)與原料成本；人工與稅收成本；損耗成本。
5）資產(chǎn)管理：有效的配置資產(chǎn)，最大化的利用資產(chǎn)，比如：倉庫數(shù)目與位置的規(guī)劃；供應(yīng)與需求的輻射對應(yīng)關(guān)系；庫存水平的設(shè)置與管理；運輸資源利用率的提高。
以上的新零售供應(yīng)鏈的要求，根據(jù)企業(yè)的類型、模式、策略、行業(yè)而有所區(qū)別，不能要求各項都做到極致，也無法一概而論。新零售的供應(yīng)鏈主要包含4個類型的主體：零售商、經(jīng)銷商、物流服務(wù)商、品牌商/生產(chǎn)商，下面針對這4個類型的主體分別討論。（更上游的原料/原件商也是整體供應(yīng)鏈中的一環(huán)，但可以歸類于品牌商/生產(chǎn)商的上游供應(yīng)鏈集成，故此處不做討論。）
新零售的供應(yīng)鏈 – 零售商
新零售下的零售商，面臨的競爭壓力大，因此創(chuàng)新的動力也大。
零售商考慮其服務(wù)的消費者群體特性，由此決定服務(wù)水平特點，從而指導供應(yīng)鏈策略，決定合理的成本，從網(wǎng)絡(luò)布局規(guī)劃（倉庫、門店），到庫存水平和位置的設(shè)置，到補貨/送貨計劃，再到最后一公里的配送（屬于或不屬于零售企業(yè)），都支撐著服務(wù)水平。除內(nèi)部供應(yīng)鏈外，零售商上游的供應(yīng)鏈集成在當前甚至更加重要，上游供應(yīng)鏈的集成決定了產(chǎn)品的品質(zhì)、供貨的時效、采購的成本等。
“新零售物種”企業(yè)，其強項在于企業(yè)的數(shù)字化運營，尤其是消費端的數(shù)字化洞察、營銷和交易，從消費者價值出發(fā)實現(xiàn)“貨找人”。而其在供應(yīng)端的運營依然需要借鑒沃爾瑪這樣的成功大型零售企業(yè)的最佳實踐：
上游集成：在產(chǎn)品設(shè)計、預(yù)測、計劃與補貨方面與上游供應(yīng)商深度協(xié)同，甚至直接掌控上游；
網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化：在快速擴張后需要評估供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化空間（門店、前置倉、區(qū)域倉、中央倉的數(shù)目、位置和對應(yīng)關(guān)系），權(quán)衡服務(wù)時效與網(wǎng)絡(luò)成本；
庫存優(yōu)化：在哪些地點放置哪些SKU，設(shè)置什么樣的庫存水平，以什么樣的方式進行補貨；
動態(tài)調(diào)整：根據(jù)季節(jié)、需求的變化，快速的調(diào)整網(wǎng)絡(luò)與庫存策略；
能力輸出：將數(shù)字化運營能力以標準化流程、指標體系、信息系統(tǒng)的形式體現(xiàn)，向上游或合作伙伴輸出。
傳統(tǒng)零售企業(yè)，其強項在于供應(yīng)鏈的管理能力，比如商品開發(fā)尋源、品質(zhì)保障、供應(yīng)商管理等。其弱項在于數(shù)字化運營能力和資金，在面對“互聯(lián)網(wǎng)打法實體化”的新零售競爭時，傳統(tǒng)零售企業(yè)一方面需要掌握消費者需求洞察和引導的能力，另一方面也要積極的通過技術(shù)手段進一步精細化其運營，做好“持久戰(zhàn)”的準備：
1）從消費者價值出發(fā)，針對不同業(yè)態(tài)、區(qū)域、渠道、品類細分供應(yīng)鏈策略，包括選品、庫存、補貨的方案設(shè)置；
2）充分利用現(xiàn)有門店或倉庫資產(chǎn)，支持更多的零售業(yè)態(tài)，比如開拓線上渠道，或參與無人貨架的運營與補貨；
3）持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的各項效率和成本，比如根據(jù)消費者需求分布調(diào)整網(wǎng)絡(luò)與庫存分布、優(yōu)化倉庫-門店的運輸車輛與路線、優(yōu)化人員作業(yè)效率。
供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的能力，根據(jù)企業(yè)本身的特點而有不同，需要從企業(yè)的角度來看待。以每日優(yōu)鮮為例，它首先通過精選SKU的方式，為消費者提供有限精選商品，減少消費者挑選產(chǎn)品過程中的信息過剩，再在商品交付環(huán)節(jié)進行供應(yīng)鏈配置和優(yōu)化：通過采購源頭來控制商品品質(zhì)，通過分選中心+前置倉+1小時配送的模式來降低冷鏈成本和提高客戶交付體驗。
在這個例子中可以看到業(yè)務(wù)模式與供應(yīng)鏈模式的相互結(jié)合：為消費者提供精選商品，意味著SKU數(shù)目較少，也就能夠適合“社區(qū)微倉”的面積制約；前置倉設(shè)在小區(qū)，也能夠支持1小時的配送時效，同時也可以減少冰袋之類耗材的成本。
這體現(xiàn)了服務(wù)體驗和供應(yīng)鏈成本的優(yōu)秀平衡設(shè)計，但是也在一定程度上造成了供應(yīng)鏈的柔性風險，比如：由于服務(wù)時效要求限制了前置倉的服務(wù)半徑，所以前置倉內(nèi)商品的流轉(zhuǎn)存在積壓風險，這就要求每日優(yōu)鮮對前置倉密度、倉內(nèi)品類寬度、庫存深度、補貨頻率按不同區(qū)域特性進行動態(tài)的設(shè)置和調(diào)整，這是數(shù)字化供應(yīng)鏈運營能力的要求。
再比如：小區(qū)中的前置倉只面對線上訂單，若不能改造成為實體店鋪的話，也許存在被其他“前店后倉+3公路配送”的競爭對手經(jīng)由線下到線上引流搶走客戶的風險。
但是如果未來消費者需求發(fā)生變化，其供應(yīng)鏈是否能夠支持？另外拼多多的“爆款與低價”模式本身存在一定矛盾，因為爆款意味著需求的不確定，也就意味著對供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，會產(chǎn)生額外的成本，導致量大與低價無法持續(xù)。這就要求主動管理“爆款”，根據(jù)供應(yīng)鏈能力主動的去塑造需求，并與上游供應(yīng)鏈進行協(xié)同以提高響應(yīng)度。
新零售的供應(yīng)鏈 – 經(jīng)銷商
新零售下的經(jīng)銷商，不確定性最大。
經(jīng)銷商處于零售商與品牌商之間，其價值由品牌商和零售商共同定義。經(jīng)銷商為上游品牌商提供的價值主要是銷售額，具體包括：銷售渠道管理和拓展、終端維護的服務(wù)、市場活動的發(fā)起、壓貨的通路等。經(jīng)銷商為下游零售提供的價值主要是供應(yīng)鏈服務(wù)，具體包括：商品的供應(yīng)、庫存與補貨的服務(wù)、銷售方法的指導等。經(jīng)銷商的其他價值還包括墊資（預(yù)付款）、條碼費、選址等。
從新零售的供應(yīng)鏈響應(yīng)度和成本要求出發(fā)，理論上供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)都應(yīng)被打通，因此經(jīng)銷商要凸顯自己的價值，否則將會被取代。如果一個經(jīng)銷商熟悉本地市場與消費環(huán)境，在同類商品的競爭中搶占更多市場份額，有效的提供銷售預(yù)測和市場反饋，指導零售商的進貨與銷售策略，進行主動的庫存管理與補貨服務(wù)，帶來更多優(yōu)秀的商品，那么毫無疑問它是品牌商和零售商的優(yōu)秀合作伙伴，但是這樣的經(jīng)銷商恐怕并不多見。
對于平臺型經(jīng)銷商而言，其本質(zhì)是替代本地經(jīng)銷商（或本地經(jīng)銷商的部分功能），其挑戰(zhàn)與傳統(tǒng)經(jīng)銷商一樣，在于能否為品牌商和零售商提供更多價值。從平臺型經(jīng)銷商的互聯(lián)網(wǎng)背景來看，在理想情況下應(yīng)該能夠為品牌商提供更準確的預(yù)測、覆蓋更寬的銷售渠道、更低的行銷成本，為零售商帶來更多優(yōu)秀的商品種類、更低的進貨價、更低的庫存、更優(yōu)的新鮮度。但是在市場熟悉程度、服務(wù)響應(yīng)速度、終端維護與拓展能力上，本地經(jīng)銷商或許更有優(yōu)勢。所以未來的一種理想狀態(tài)也許是平臺型經(jīng)銷商+本地服務(wù)商的協(xié)作模式。
另外，經(jīng)銷商的選擇會影響到品牌商對銷售渠道的掌控力度，這對品牌商而言是一種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略層面的考慮。品牌商可能會選擇主要區(qū)域本地經(jīng)銷商+次要區(qū)域平臺經(jīng)銷商+次要區(qū)域本地服務(wù)商的形態(tài)。
總的來說，經(jīng)銷商在新零售的大背景下存在較大的不確定性。
新零售的供應(yīng)鏈 – 物流服務(wù)商
新零售下的物流服務(wù)商，整合的壓力較大，技術(shù)創(chuàng)新的動力較大。
中國的消費市場幅員遼闊、業(yè)態(tài)眾多，消費升級的趨勢在不同區(qū)域、不同人群有著不同特點。物流服務(wù)商承載了交付環(huán)節(jié)的消費者體驗要求，中國這樣消費市場的特點，對物流服務(wù)商既是挑戰(zhàn)也是機遇。
近年物流行業(yè)蓬勃發(fā)展的一個重要原因是電商的發(fā)展，在電商推動新零售的趨勢下，物流服務(wù)商必然跟隨發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)的下沉、時效的升級、成本的控制、效率的提升都是可以預(yù)見的要求，因此整合或協(xié)作或?qū)⑹且环N趨勢，比如：區(qū)域化運營向全網(wǎng)運營的轉(zhuǎn)變、分段業(yè)務(wù)向平臺式業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變、倉儲運輸服務(wù)向供應(yīng)鏈運營服務(wù)的轉(zhuǎn)變、單純物流服務(wù)向分銷業(yè)務(wù)融合的轉(zhuǎn)變，等等。
在當前物流行業(yè)的發(fā)展驅(qū)動力中，新零售端的傳導只是其中之一，物流行業(yè)的內(nèi)部競爭、成本壓力、為上下游提供更多價值等驅(qū)動力正在變得日益明顯，這方面的分析論述已經(jīng)很多，不再贅述。
創(chuàng)新的技術(shù)應(yīng)用，毫無疑問將成為物流企業(yè)升級的關(guān)鍵，在上文提到的整合或協(xié)作趨勢、內(nèi)部競爭、成本優(yōu)化、為上下游提供價值等方面都將起到極大的支持作用。我們已經(jīng)看到菜鳥、順豐、京東在機器學習、運籌優(yōu)化方面的大量資源投入；美團使用機器學習+運籌優(yōu)化實現(xiàn)送貨效率的提升；日日順、安得使用網(wǎng)絡(luò)與運輸優(yōu)化工具取得的效益。在技術(shù)方面的投入，將會成為物流企業(yè)將來的重要護城河。
新零售的供應(yīng)鏈 – 品牌商/生產(chǎn)商
新零售下的品牌商/生產(chǎn)商，面臨的供應(yīng)鏈響應(yīng)度和柔性挑戰(zhàn)較大。
品牌商/生產(chǎn)商是新零售供應(yīng)鏈的供應(yīng)來源，其總體的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)當是建立需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈。
品牌商/生產(chǎn)商供應(yīng)能力通常依賴于工業(yè)現(xiàn)代化下的大規(guī)模生產(chǎn)。而大規(guī)模生產(chǎn)的目標是以最高效率穩(wěn)定的生產(chǎn)優(yōu)秀品質(zhì)的產(chǎn)品，因此并不能很好的以較低成本支持：1. 定制化生產(chǎn); 2. 小批量、多批次的柔性生產(chǎn); 3. 新品的快速投產(chǎn)。而以上三者，恰恰是新零售下消費者體驗的需求。
現(xiàn)代工業(yè)是一個體系，包含了生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)計、工藝、材料，以及相應(yīng)的管理思想，這個體系的改變是存在巨大挑戰(zhàn)的。比如人們曾經(jīng)對3D打印報以改變工業(yè)的期望，但是3D打印最終無法大規(guī)模普及，因為對于大多數(shù)的產(chǎn)品應(yīng)用，3D打印的質(zhì)量、效率和成本均無法達到傳統(tǒng)生產(chǎn)水平，因此有限的用在特殊的行業(yè)，如航空發(fā)動機、醫(yī)用假體產(chǎn)品等。
在現(xiàn)階段，零售端對上游供應(yīng)鏈的改造推動在合作方式、流程體系、信息系統(tǒng)上的配合相對容易，但設(shè)計模式、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備的改變很困難。因此，當前新零售下品牌商/生產(chǎn)商向需求驅(qū)動供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變，其具體方式可包括：
1）與零售商/經(jīng)銷商進行深度的協(xié)同，例如：
產(chǎn)品設(shè)計：根據(jù)零售商的消費者洞察來設(shè)計產(chǎn)品。
需求預(yù)測：協(xié)同的Sell-through、Sell-out的預(yù)測。
供應(yīng)計劃：針對零售商的市場活動安排提前保障貨源，協(xié)同制訂新品上市計劃。
庫存補貨：直接使用零售商/經(jīng)銷商的物流倉儲設(shè)施，對終端進行主動補貨。
2）減少各種提前期，例如：
產(chǎn)品模塊化設(shè)計：減少產(chǎn)品開發(fā)周期，減少供應(yīng)商開發(fā)周期，減少生產(chǎn)周期。
采購提前期：中長期預(yù)測為采購提供支持、穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系，JIT模式。
延遲生產(chǎn)策略：以通用的WIP來支持成品的柔性生產(chǎn)。
一攬子計劃同步優(yōu)化生成、各類計劃的滾動頻率加快、生產(chǎn)凍結(jié)周期縮短。
在未來，生產(chǎn)商或許可通過工業(yè)4.0實現(xiàn)全數(shù)字化運營，以模塊化的生產(chǎn)線和產(chǎn)品為載體，為新零售供應(yīng)鏈在供應(yīng)端提供更多柔性。
結(jié)語
新零售有美好的未來，也面臨著風險，比如宏觀政策的影響（國家是否持續(xù)支持巨頭經(jīng)濟？）、宏觀經(jīng)濟的影響（是否會有經(jīng)濟下行造成消費升級趨勢的變化？）。新零售下供應(yīng)鏈管理的發(fā)展和變化將是一個長期的過程，無論是支撐美好的未來，還是應(yīng)對潛在的風險，都有供應(yīng)鏈管理的用武之地。這里孕育了無限的可能，對供應(yīng)鏈人來說，這是個美妙的時代。
供應(yīng)鏈管理來自實踐也用于實踐，脫離具體行業(yè)、具體企業(yè)而談供應(yīng)鏈是空洞的，這里只是蜻蜓點水式的提出了一些基于當下信息的思考，倉促之間，淺嘗輒止，博君一曬，還望勿怪。
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