美的對(duì)整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的供應(yīng)體系，整體素質(zhì)和供應(yīng)鏈能力都得到提升，存貨周轉(zhuǎn)率提高。
在開(kāi)始本文之前先普及一下VMI知識(shí)，所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。
▲傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式
這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，是一種新的、有代表性的庫(kù)存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來(lái)越多的人重視。
01
基本財(cái)務(wù)原理依據(jù)
① 存貨管理重要性：
存貨作為公司的一項(xiàng)占有很大比例的資產(chǎn)，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。一定數(shù)量的存貨有利于保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行,但過(guò)多的存貨不僅占用資金，還會(huì)增加與存貨有關(guān)的各項(xiàng)開(kāi)支如采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、管理成本等。因此存貨管理的作用一是保證供應(yīng)，二是降低成本。存貨周轉(zhuǎn)率的提高有利于減少營(yíng)運(yùn)資金占用在存貨上的金額，增強(qiáng)流動(dòng)性和變現(xiàn)能力，提高企業(yè)銷售效率和存貨使用效率，最終提高經(jīng)濟(jì)效益。
② 供應(yīng)商管理庫(kù)存（ Vendor Managed Inventory，簡(jiǎn)稱VMI）：
即客戶把庫(kù)存管理交給供應(yīng)商，自己并不保留的庫(kù)存。典型的VMI一般指賣方把貨物存放在買方附近的倉(cāng)庫(kù)，消耗后結(jié)帳，但庫(kù)存水平控制和貨物的物理管理都由賣方負(fù)責(zé)。
VMI的特點(diǎn)是：一方面信息共享，零售商幫助供應(yīng)商更有效地做出計(jì)劃，供應(yīng)商從零售商處獲得銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)并使用該數(shù)據(jù)來(lái)協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、庫(kù)存活動(dòng)與及零售商的實(shí)際銷售活動(dòng)； 另一方面供應(yīng)商完全管理和擁有庫(kù)存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對(duì)庫(kù)存有看管義務(wù)，并對(duì)庫(kù)存物品的損傷或損壞負(fù)責(zé)。
實(shí)施VMI有很多優(yōu)點(diǎn)。首先，供應(yīng)商擁有庫(kù)存，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，可以省去余的定貨部門，使人工任務(wù)自動(dòng)化，從過(guò)程中去除不必要的控制步驟，使庫(kù)存成本更低，服務(wù)水平更高。
其次，供應(yīng)商擁有庫(kù)存，供應(yīng)商會(huì)對(duì)庫(kù)存考慮更多，并盡可能進(jìn)行更為有效的管理，通過(guò)協(xié)調(diào)對(duì)多個(gè)零售生產(chǎn)與配送，進(jìn)一步降低總成本。
第三，供應(yīng)商能按照銷售時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，對(duì)需求做出預(yù)測(cè)，能更準(zhǔn)確地確定客貨批量，減少預(yù)測(cè)的不確定性，從而減少安全庫(kù)存量，命名存儲(chǔ)與供貨成本更小，同時(shí)，供應(yīng)商能更快響應(yīng)用戶需求，提高服務(wù)水平，使得用戶的庫(kù)存水平也降低。
02
案例事件要點(diǎn)
相關(guān)背景
①美的概況
美的公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1980年正式進(jìn)入家電業(yè)，1981年開(kāi)始使用美的品牌。
目前美的公司以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地。
美的集團(tuán)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)，在2010年成為年銷售額突破1000億元的國(guó)際化消費(fèi)類電器制造企業(yè)集團(tuán)，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國(guó)最有價(jià)值的家電品牌。
② 美的存貨管理水平
由歷史資料來(lái)看，美的的存貨周轉(zhuǎn)速度在不斷提高，尤其是自2008年以來(lái)，存貨管理效果顯著。這說(shuō)明其營(yíng)運(yùn)資金占用在存貨上的金額減少，流動(dòng)性增強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、應(yīng)收賬款等的速度加快，企業(yè)銷售效率和存貨使用效率在提高。
事件要點(diǎn)
① 夾縫中的生存之道：“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略
白色家電營(yíng)銷戰(zhàn)打響以來(lái)，一邊是鋼材等上游原材料價(jià)格的上漲，一邊是渠道庫(kù)存壓力的逐年遞增，再加上價(jià)格大戰(zhàn)、產(chǎn)能過(guò)剩、利潤(rùn)滑坡，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，除進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新外，擠壓成本成為眾多同類企業(yè)舍此無(wú)它的存活之道。
面對(duì)行業(yè)內(nèi)價(jià)格戰(zhàn)，美的有高管指出，美的前些年對(duì)價(jià)格挑戰(zhàn)一直沒(méi)有展開(kāi)全面反擊，不是沒(méi)有能力，而是在積極備戰(zhàn)。“我們采取的并不是低價(jià)策略，而是整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。價(jià)格策略其實(shí)只是表象，企業(yè)整體成本優(yōu)勢(shì)才是根源。如果簡(jiǎn)單地將價(jià)格策略理解成為降價(jià)，那么沒(méi)有整體成本優(yōu)勢(shì)支持的降價(jià)就是無(wú)源之水，沒(méi)有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。”
近年來(lái)，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美的始終圍繞著成本與效率，在供應(yīng)鏈這條維系著空調(diào)企業(yè)的生死線上更是絞盡腦汁，實(shí)行“業(yè)務(wù)鏈前移”策略，力求用“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（ Vendor Managed Inventory，簡(jiǎn)稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫(kù)存”形成整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
② 控制供應(yīng)鏈前端：供應(yīng)商管理庫(kù)存
長(zhǎng)期以來(lái)，美的在減少庫(kù)存成本方面一直成績(jī)不錯(cuò)，但依然有最少5～7天的零部件庫(kù)存和幾十萬(wàn)臺(tái)的成品庫(kù)存。這一存貨水準(zhǔn)相對(duì)其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標(biāo)桿仍稍遜一籌。在此壓力下，美的在2002年開(kāi)始嘗試VMI。
美的作為供應(yīng)鏈里的“鏈主”，即核心企業(yè)，居于產(chǎn)業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家。其中60％的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供貨商在三天以內(nèi)車程，只有15％的供貨商距離較遠(yuǎn)。在這個(gè)現(xiàn)有供應(yīng)鏈之上，美的實(shí)現(xiàn)VMI的難度并不大。
對(duì)于剩下15％的遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部建立了很多倉(cāng)庫(kù)，然后把倉(cāng)庫(kù)分成很多片。外地供貨商可以在倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)，并把零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。美的需要用到這些零配件的時(shí)候，就會(huì)通知供應(yīng)商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。此時(shí)零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上，而在此之前，
所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。也就是說(shuō)，在零配件的交易之前，美的一直把庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。
③ 理順供應(yīng)鏈后端：管理經(jīng)銷商庫(kù)存
在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也在加緊對(duì)前端銷售體系的管理滲透。在空調(diào)、風(fēng)扇這樣季節(jié)性強(qiáng)的行業(yè)，斷貨或壓貨也是經(jīng)常的事。各事業(yè)部的上千個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，分散在全國(guó)各地的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)里，光是調(diào)來(lái)調(diào)去就是一筆巨大的開(kāi)支。而因?yàn)樾畔鲗?dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過(guò)長(zhǎng)，市場(chǎng)信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過(guò)量或緊缺。
因此，在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的近年來(lái)公開(kāi)了與經(jīng)銷商的部分電子化往來(lái)，由以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)賬，改為業(yè)務(wù)往來(lái)的實(shí)時(shí)對(duì)賬和審核，運(yùn)用這些信息，通過(guò)合理預(yù)測(cè)制訂其生產(chǎn)計(jì)劃和安排配送計(jì)劃以便補(bǔ)貨。也就是說(shuō)，美的作為經(jīng)銷商的供貨商，為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。理想的模式是：經(jīng)銷商基本不用備貨，缺貨時(shí)，美的立刻自動(dòng)送過(guò)去，而不需經(jīng)銷商提醒。這種存貨管理上的前移，可以有效地削減和精準(zhǔn)的控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。
④ 雙向擠壓成本
全國(guó)數(shù)千家的經(jīng)銷商，要做到基本覆蓋要花費(fèi)一年半到兩年的時(shí)間，費(fèi)用相當(dāng)大。但這樣的方案能卻的確能提高供應(yīng)鏈的配套能力和協(xié)同能力。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高一次，直接為美的空調(diào)節(jié)省超過(guò)兩千萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。
VMI實(shí)施后，美的在庫(kù)存成效顯著，美的零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率上升到70－80次左右，零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均的5—7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供貨商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)睛”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降。
03
案例所反映的問(wèn)題或優(yōu)勢(shì)
① 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：以“總成本領(lǐng)先”為導(dǎo)向的內(nèi)部資源整合模式
美的的優(yōu)勢(shì)在于堅(jiān)持“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略軌跡，不斷平衡行業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展之間的關(guān)系。無(wú)縫競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的“總成本領(lǐng)先”首先是以超級(jí)產(chǎn)能規(guī)模為基礎(chǔ)的行業(yè)成本領(lǐng)先，其中包括采購(gòu)、生產(chǎn)、信息管理、渠道優(yōu)化及服務(wù)效率的成本優(yōu)勢(shì)。在各個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上一起發(fā)力，才能將單位產(chǎn)品的成本減到最低，形成全面優(yōu)勢(shì)。
② VMI實(shí)施：零庫(kù)存的實(shí)踐優(yōu)勢(shì)
美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫(kù)存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫(kù)存的決心。由于沒(méi)有資金和倉(cāng)庫(kù)占用，零庫(kù)存是庫(kù)存管理的理想狀態(tài)，美的一直在追求最大限度的零庫(kù)存。2002年開(kāi)始，美的開(kāi)始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI），其自身良好的條件也為零庫(kù)存的實(shí)踐提供了可能。
1、供應(yīng)商地理分布。
由于美的是家強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，吸引了眾多的產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)，60％的供貨商在美的總部順德周圍，其他的也基本上沒(méi)有跨出省界，只有15％距離較遠(yuǎn)，同時(shí)，廣州地區(qū)的交通物流也比較發(fā)達(dá)。在這個(gè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈之上，更容易實(shí)施生產(chǎn)與庫(kù)存的控制，美的實(shí)施VMI具有明顯的優(yōu)勢(shì)。
2、供應(yīng)鏈核心企業(yè)強(qiáng)大。
3、信息系統(tǒng)和共享平臺(tái)的建立。
利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。
③ 延伸供應(yīng)鏈，消除鏈庫(kù)存
在前端銷售環(huán)節(jié)，美的為經(jīng)銷商管理庫(kù)存。在控制供應(yīng)鏈的過(guò)程中，美的對(duì)物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。
1、物流管理方面：
存貨管理與物流管理相結(jié)合，能夠有效降低公司存貨管理的成本。雖然美的目前的銷售仍然沿著一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產(chǎn)品直接運(yùn)送到指定的二級(jí)經(jīng)銷商或零售商處，從而縮短了與市場(chǎng)的距離。物流公司所掌握的市場(chǎng)流量信息的有效性相對(duì)提高，為物流部的庫(kù)存預(yù)測(cè)提供了幫助。同時(shí)，美的優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)也由分散到相對(duì)集中。由于需求源太多，層層上報(bào)往往導(dǎo)致數(shù)據(jù)的失真。集中倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)之后，相對(duì)集中的需求源就可以共用一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。
2、與經(jīng)銷商的信息管理方面：
為理順經(jīng)銷商的信息渠道，美的在廣東進(jìn)行東軟金算盤的經(jīng)銷存軟件的裝設(shè)試點(diǎn)。為經(jīng)銷商分擔(dān)一半費(fèi)用，并協(xié)助其實(shí)施。同時(shí)，公開(kāi)了與經(jīng)銷商的部分電子化往來(lái)，由以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)賬，改為業(yè)務(wù)往來(lái)的實(shí)時(shí)對(duì)賬和審核。這樣，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經(jīng)銷商的大量資金。
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